sexta-feira, 08 de maio, 2015

Na AB Inbev, a redução de custos nunca termina

A Anheuser-Busch InBev, o maior grupo cervejeiro do mundo, tem planos para em 2015-2016 exceder a já forte redução de custos prevista em seu modelo de gestão, que vem agitando concorrentes, é comemorado pelo mercado financeiro e inquieta sindicatos.
Em nota enviada em abril aos funcionários, o chefe de finanças do grupo belga-brasileiro, Felipe Dutra, oferece uma "motivação extra" em direção do "ZBB Next Generation" (Zero-Based Budgeting cost ou orçamento base zero), para acelerar a eliminação de "custos desnecessários e liberar recursos que podem ser reinvestidos".
Pela ambição desse chamado "over-deliver", as unidades do grupo que conseguirem reduzir 5% mais custos que o previsto no "ZBB 2015" vão ganhar aumento de 5% no pagamento total de bônus. Da mesma forma, corte de 10% a mais significará bonus adicional de 10%. De outro lado, as unidades que não conseguirem alcançar o "Orçamento Base Zero 2015" terão bônus cortados em 20%.
No relatório anual divulgado na assembleia geral do grupo, na semana passada em Bruxelas, o presidente executivo da AB InBev, o brasileiro Carlos Brito, deu o tom, justificando um dos princípios centrais do grupo. Para ele, os resultados têm sido bons, "mas é próprio de nossa cultura nunca nos satisfazer plenamente com nossos resultados: procuramos sempre melhorar. Desenvolvemos nossas atividades num ambiente em rápida mutação, onde a volatilidade e a incerteza estão lá para durar e onde as tendências e hábitos dos consumidores mudam cada vez mais rapidamente".
Para o executivo, num ambiente onde os consumidores estão em constante evolução, "a rapidez é essencial e devemos agir com senso de urgência mais agudo do que nunca. Não podemos ter atitude de complacência e devemos evitar agir como ator histórico do setor".
Numa manhã cinzenta e fria em Leuven, onde está a sede mundial do grupo, Kris Vanautgaerden, secretário da Central Sindical Católica e um dos responsáveis pelas negociações com a indústria de bebidas e alimentos na Europa, não esconde o incômodo com o novo plano "dos brasileiros".
"O grupo financeiro 3G Capital, grande acionista de InBev, quer obter dinheiro extra para fazer aquisições e está testando para ver até onde pode ir com seu modelo de corte de custos", disse ele, em entrevista no sindicato. "Mas estamos chegando no limite. Quando se compra outra empresa, cortar funções duplicadas é normal. Mas isso já foi feito. As pressões aumentam. Já pagamos um preço em termos de flexibilidade e produtividade, e agora vem mais um efeito perverso desse sistema de bônus."
O fundo de investimento 3G Capital, controlado por Jorge Paulo Lemann, é conhecidos no mundo industrial como formidável cortador de custos.
Junto com o fundo Berkshire Hathaway, do americano Warren Buffet, tem cada vez mais peso na indústria de alimentos e bebidas, por aquisições em série, primeiro com a criação da maior cervejaria do mundo, a AB Inbev, seguida da compra de Burger King, Tim Hortons, Heinz e, em março, da Kraft.
Recentemente, o presidente do conselho de administração da Nestlé, líder mundial do setor alimentar, deu uma mostra da inquietação entre concorrentes. Observou que os brasileiros da 3G Capital já provaram que são capazes de reduzir sobretudo os custos operacionais entre 500 e 800 pontos de base, "o que tem um impacto revolucionário sobre todos os outros membros da indústria".
O "modelo dos brasileiros" é acompanhado sobretudo pela implementação na AB InBev. O grupo expandiu-se primeiro com a fusão da belga Interbrew e Ambev, depois com a aquisição de Anheuser-Busch por US$ 52 bilhões em 2008 e do grupo mexicano Modelo por US$ 20,1 bilhões em 2013.
Hoje maior grupo cervejeiro e uma das cinco maiores empresas de bens de consumo do mundo, a AB InBev tem cerca de 155 mil funcionários, presença em 25 países e portfólio de mais de 200 marcas de cervejas, das quais 16 valem mais de US$ 1 bilhão cada uma.
A Bélgica, terra da cerveja, considerada patrimônio nacional, é local de apenas 1% da produção da InBev. Mas o grupo tem 56% do mercado local.
As relações dos trabalhadores belgas com o modelo de gestão da InBev passaram por turbulências. Em 2010, os operários bloquearam a entrada nas usinas por vários dias. Mas acabaram aceitando corte de 10% dos postos de trabalho, num total de 300, boa parte partindo com aposentadoria antecipada.
Cinco anos depois, os belgas gostam do salário que ganham na InBev, não se fala mais de greve, mas a nostalgia continua forte. "Fomos forçados a nos adaptar ao modelo dos brasileiros, porque não temos escolha", diz o delegado sindical Rudi Celerier. "Sabemos que a competição entre as cervejarias é global. O antigo modelo era familiar e social, mas agora não há mais espaço para isso".
Seu colega Alex Vancauwenbergh acrescenta: "Agora é sempre a mesma coisa: dinheiro, dinheiro, dinheiro, e tudo muito rápido. Aqui não há tempo para conversar e nunca se é rápido o suficiente".
Indagada sobre até que ponto há resistência dos trabalhadores ao modelo de bônus, a Inbev informou que "nossa cultura é construída em "ownership", informalidade, sinceridade, transparência e meritocracia". E que "ownership significa que todos nós somos responsáveis e respondemos pelos resultados".
Em 2010, as relações com os trabalhadores eram turbulentas. Hoje não se fala em greve, mas a nostalgia continua forte.
Os salários na InBev são os mais elevados do segmento na Bélgica, sendo pelo menos 10% a mais, além de extras como bônus, uma caixa de cerveja por mês e tíquete alimentação diário de € 7. Apesar disso, não está entre as 10 multinacionais onde é bom trabalhar, conforme pesquisa anual no país.
"Somos bem pagos na InBev, de maneira geral somos positivos sobre a companhia, mas é muito estressante", diz Alex. "A motivação deles é dinheiro. Nossa cultura belga valoriza muito o aspecto de produção realmente de cerveja. Os brasileiros cortaram até os grupos de pesca, ciclismo, corrida, folclore, que eram fatores de motivação social." A empresa nega e afirma que continua muito ativa em suas atividades sociais e esportivas, tanto para os empregados como para a comunidade e cita uma lista de eventos.
Na fábrica de Leuven, um operário (blue-collar worker) ganha € 24.750 líquidos por ano, em média. Os trabalhadores de áreas administrativas (white-collar) ganham em média € 28.190 ao ano.
Na estratégia de incentivo, os funcionários recebem simbolicamente as faixas atribuídas no karatê - branca, verde e preta. No crachá que cada um carrega está impressa a lista de dez princípios do grupo. Um deles diz que "não estamos nunca plenamente satisfeitos com nossos resultados, que são o motor de nossa empresa. A determinação e complacência zero garantem uma vantagem concorrencial duradoura".
Outro princípio diz que "Nós gerenciamos nossos custos firmemente, a fim de liberar os meios de sustentar um crescimento duradouro e rentável de nosso faturamento". Além disso, "não nos contentamos com meias-medidas. A integridade, o ardor no trabalho, a qualidade e a responsabilidade são fundamentais". E "pensamos que o bom senso e a simplicidade são em geral os melhores princípios que a sofisticação e a complexidade inúteis".
Para sindicalistas belgas, isso tudo é compreensível e eles aceitam, até porque sem flexibilidade e produtividade haveria risco de deslocamento da produção. Mas insistem que a pressão não cessa de aumentar. "O orçamento deles agora é praticamente mensal", diz Kris, que negocia com a InBev em toda a Europa.
Representantes dos trabalhadores lamentam que administradores de produção mudem a cada dois anos, e cada um que chega tenta inventar a roda. Contam o caso de um jovem graduado gestor brasileiro que causou admiração ao poder comunicar-se na língua flamenga (holandês) com pouco tempo em Leuven. Ao mesmo tempo, porém, não fez muitos amigos. "Ele queria começar a jornada de trabalho fazendo a gente dançar e bater palmas, isso não é nossa cultura", diz Alex.
Além disso, os belgas parecem decepcionados com uma certa resistência da diretoria em comemorar ano que vem os 650 anos do lançamento da Stella Artois, orgulho da cervejaria belga, que teve sua origem em 1366 e é uma das três marcas globais da InBev. Eles relatam que propuseram à diretoria fazer alguma manifestação para marcar a data. A resposta foi negativa. Agora os sindicatos preparam uma petição nas redes sociais para forçar a empresa a não deixar a data passar em branco.
Questionada sobre o tema, a empresa informou que "seguramente não vamos passar sem celebrar esse aniversário de uma de nossas principais marcas".
Em contrapartida, algumas posições se aproximam. Há cinco anos, ainda tinha operário em Leuven reclamando que já não podia beber tanta cerveja quanto quisesse enquanto trabalhava, como no passado. Hoje eles podem consumir duas cervejas no almoço e outras duas depois do trabalho. Mas isso também será cortado em acordo com os sindicatos, este ano, por razões de segurança do trabalho.
Para Jean-Louis van de Perre, presidente da Associação de Cervejarias Belgas, o tipo de gestão da Inbev não é seguido por outros produtores locais. O país exporta 62% da cerveja que produz. No país, o consumo caiu de 100 para 70 litros por habitante ao ano. "A Inbev abriu as portas do mercado internacional para várias outras cervejarias belgas. Mas o modelo da Inbev é único. No geral os produtores locais, menores, procuram manter uma certa tradição e diversidade", diz.
No mercado, ninguém contesta o resultado financeiro da gestão brasileira. Desde a fusão com Anheuser, o valor de mercado do grupo dobrou de US$ 90 bilhões em 2009 para US$ 183 bilhões em dezembro de 2014. O dividendo por ação triplicou desde 2010. No ano passado, a produção alcançou US$ 47 bilhões, o Ebitda aumentou 6,6% e a margem Ebitda cresceu 25 pontos-base para alcançar 39,4%.
Para Trevor Stirling, analista da Bernstein, a companhia tem exposição equilibrada nos mercados emergentes em crescimento, potencial para aumentar margem nos mercados desenvolvidos e "excepcional alto retorno sobre o capital".
"A imagem da companhia é boa, os acionistas estão contentes, e não ouço eco de protestos dos empregados", acrescenta Hans DHaese, do Bank Degroof, em Bruxelas. "A InBev é exemplar na indústria. Eles são capazes de reduzir os gastos e aumentar as margens. São muito focados. E seu modelo dá ao nível mundial escala gigantesca com vantagem concorrencial."
Para outro analista, Wil Hoste, a InBev provou "que sabe fazer integração, tornar as empresas mais eficazes". E a expectativa é sobre qual será a próxima aquisição. As apostas no mercado apontam duas possibilidades: a SABMiller ou a PepsiCo.
Valor Economico
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